La franquicia: el atajo para convertir su empresa en multinacional
La expansión internacional es uno de los objetivos principales de las franquicias españolas para los próximos años. Muchas han sido las que han seguido la senda de aquellas primeras marcas que comenzaron a despuntar en otros países hace ya una década. Un hecho que demuestra que España ha pasado de ser un país importador a ser netamente un exportador de redes de franquicia.
El despegue internacional de la franquicia española se produjo a comienzos de los 90. Hasta ese momento, el mercado español estaba claramente dominado por las marcas internacionales, pero en cinco intensos años de crecimiento esta situación se invirtió, y lo hizo hasta tal punto que no sólo ha sido cada vez mucho más difícil para las empresas extranjeras entrar en nuestro mercado, sino que para las nuestras ha sido más habitual implantarse en nuevos países.
En estos momentos, la búsqueda y apertura de nuevos mercados son objetivos perfectamente cotidianos dentro del colectivo de las franquicias españolas. Es más, la internacionalización incluso se contempla como un elemento a tener en cuenta desde los inicios del proyecto. En este sentido, la ventaja de las franquicias españolas es doble: por un lado, contamos con un mercado europeo muy accesible desde el punto de vista geográfico, aunque tremendamente competitivo. Por otro, contamos con un mercado culturalmente más asequible, pero más distante. Esta dualidad ha permitido y está permitiendo que las franquicias españolas contemplen el acceso a otros mercados con total naturalidad, y estamos hablando de más de 1.000 millones de consumidores entre ambos destinos, aunque no conviene perder la perspectiva y centrar convenientemente los pasos a dar.
Necesidades y pasos a dar
Cualquier compañía que se plantee la expansión internacional debe tener en cuenta un protocolo de actuación muy similar al que proponemos a continuación. El objetivo es actuar de manera ordenada y planificada que permita controlar el desarrollo de la marca. Inicialmente hay que definir dos tareas que pueden gestionarse en paralelo, como son la identificación de mercados y la definición del modelo de expansión internacional.
Respecto a la identificación de mercados, hay que tener en cuenta que uno de los principales motivos que origina el crecimiento internacional es la demanda por parte de un inversor interesado en desarrollar el negocio en su país de origen. Este hecho, si bien puede ser el detonante de una expansión internacional, no puede ser el motivo por el que llevarla a cabo.
Con independencia de la respuesta que se pueda dar a esas peticiones espontáneas, en paralelo de las mismas debe iniciarse una análisis riguroso que aconseje con objetividad ir hacia adelante con esas demandas o bien echarlas para atrás. Hay que tratar de conducir activamente el proceso hacia otros mercados más interesantes y/o más accesibles. Este análisis nos va a permitir no sólo identificar países de preferencia sino también priorizarlos en función de la rentabilidad y de la facilidad para crecer en los mismos.
El consejo en este sentido es empezar por mercados emergentes y con amplias posibilidades de desarrollo, antes que empeñarse en mercados maduros y más difíciles, en los que el desarrollo va a ser más complicado y el desgaste puede ser excesivo. Con menos esfuerzo podemos conseguir mejores resultados si nos dirigimos a entornos más apropiados. En particular Latinoamérica ofrece actualmente unas posibilidades extraordinarias para las empresas española, la proximidad cultural, unida al potencial, a la receptividad y a las oportunidades existentes, trazan una gran autopista de crecimiento para la franquicia española, y con un recorrido muy amplio.
Una vez desarrollados los mercados más fáciles, existe un potencial elevado en otras zonas, en algunas de las cuales ya tienen marcas operando nuestros grandes líderes internacionales. Una experiencia que no debe distraernos del hecho de que la gran marea dentro de estos mercados tardará unos años en generalizarse. De momento, hay que afrontar los objetivos más inmediatos y consolidarlos. En este sentido Europa del Este, Oriente Medio y Asia ofrecen extraordinarias perspectivas que pueden ser asumidas con un poco de rodaje.
Un modelo flexible
Por otro lado es fundamental tener a punto el modelo básico de expansión internacional, con independencia de que cuente con la flexibilidad suficiente para poder adaptarlo a cualquier modelo de negociación al que se puede enfrentar el franquiciador.
Este modelo debe contemplar la figura con la que se pretende abordar la implantación en mercados exteriores (máster franquiciado, joint venture, implantación directa, franquicia independiente, etc.), así como las principales características del acuerdo, tanto desde el punto de vista jurídico como económico, valorando las principales variables y contemplando las peculiaridades del mercado. Una idea clara del esquema a desarrollar facilitará el resto de pasos a dar y hará mucho más ágil el proceso, improvisar, no sólo lo dificultaría sino que probablemente lo pondría en serio peligro.
Búsqueda de inversores: Una vez que ya tenemos las bases claras es momento de pasar a la acción y buscar los socios locales en los que depositar la responsabilidad del desarrollo de la marca y del futuro liderazgo de la misma.
El acceso a los candidatos es relativamente sencillo cuando se cuente con un plan de comunicación adecuado y se sepan utilizar los canales y los cauces más efectivos. En este sentido, no solamente las ferias ofrecen una oportunidad de contacto directo, las misiones comerciales previamente trabajadas o la acción directa sobre bolsas de inversores previamente informados y cualificados son algunas de las alternativas disponibles. En cualquier caso no hay soluciones únicas, cada tipo de negocio debe disponer de un plan de acercamiento personalizado y adaptado a sus necesidades.
elección y negociación: Es importante no plantear el proceso como una venta del negocio a un tercero, una actitud excesivamente comercial puede distorsionar el objetivo de encontrar un socio y derivarlo hacia un perfil de cliente. Lo fundamental a valorar no es la capacidad del candidato de adquirir el negocio en primera instancia, sino más su potencial para llevarlo a una posición de liderazgo, estructurando la empresa y posicionando la marca. ¿ Es mi futuro socio capaz de llevar la empresa donde le corresponde? Esta es la clave de este proceso, si la respuesta es positiva, el resto de asuntos se resolverá adecuada y equilibradamente.
La consolidación del negocio: esta sea, quizá, la fase más importante del proceso de Internacionalizad, de hecho no podemos considerar que el proceso está cuajando hasta que nuestra marca no cuenta con un reconocimiento significativo en el mercado foráneo.
Para conseguir este objetivo hace falta una mezcla de diversos factores entre los que podemos incluir algunos de importancia crítica como la correcta elección del máster, la adaptación al mercado del concepto de negocio (un proceso que debe respetar las claves de éxito del formato en su mercado de origen), la aplicación de los métodos de trabajo y la supervisión de la evolución.
En este momento, la gran mayoría de las empresas españolas, salvo excepciones, están en la fase de desembarco, tomando posiciones en diferentes países, la siguiente fase debe ser la consolidación de esa posición y la transformación de la red en líder.
En definitiva, internacionalizar es algo más que colocar banderas en un mapa. Internacionalizar es un proceso en el que la entrada en diferentes mercados es únicamente el primer paso &ndash importante sin duda&ndash, pero no el más determinante. Debe llevar la intención inequívoca de liderar cada uno de los mercados que se aborda y todo el esfuerzo y el planteamiento debe ir dirigido a ese objetivo, sin excepción, pretender únicamente estar presente, equivale a crear un proyecto débil, y por lo tanto a fracasar.
El esfuerzo es importante pero la recompensa merece la pena.
