Sepa si su negocio puede ser franquicia
Toda empresa rentable puede convertirse en franquicia y crecer con financiación ajena. Pero la mayoría de las enseñas carece de una estructura sostenible.
Gran parte de las más de seiscientas franquicias que operan en España son insostenibles a largo plazo. Apenas un 10% cuenta con una estructura capaz de dar verdadero valor añadido a sus franquiciados de forma continua, asegura Miguel Soler, socio director de FDS Consultores. Se trata de una opinión generalizada entre los analistas del sector, que señalan como enseñas eficaces, entre otras, a Pressto, RMW, Vital Dent, Rodilla, Midas, Imaginarium, Pans & Company, TelePizza, Il Caffè di Roma, Chiqui Park o Lizarrán, además de las americanas McDonalds y Burger King.
Esta situación «es muy preocupante porque genera desconfianza en posibles franquiciados y en los consumidores respecto al sistema de franquicias en general», reconoce Alberto Conquero, director de Expansión de Vital Dent. Con 89 clínicas odontológicas en España y Portugal -76 franquiciadas-, esta compañía obtuvo una facturación conjunta en 2001 de 46,88 millones de euros, 7.800 millones de pesetas.
Esta inseguridad se debe a que muchas empresas se presentan como franquicias con el único fin de abrir el máximo número de establecimientos en el menor tiempo posible para cobrar los cánones de adhesión, cuando en realidad carecen de la estructura necesaria para prestar a su red el servicio continuo por el que cobran e incluso incumplen la primera premisa de la franquicia: contar con un negocio previamente probado con éxito.
Esto ocurre porque «el Registro de Franquiciadores no comprueba la veracidad de la información que exige la normativa», asegura Eduardo Abadía, gerente de la Asociación Española de Franquiciadores (AEF), la patronal que agrupa a 176 enseñas. Por su parte, el Registro aduce que su misión se limita a comprobar que se presenta la documentación exigida, entendiendo su verificación como responsabilidad del franquiciado.
Cualquier negocio rentable y simplificable en manuales operativos para poder transmitir su know how y reproducirse puede llegar a ser una central franquiciadora para crecer con financiación ajena y beneficiarse de las sinergias de un gran grupo. La cadena de tintorería rápida Pressto, por ejemplo, propiedad de Javier Pelayo, Alfredo Zamora y Luis Carreras, empezó a franquiciar en 1995 y actualmente compite por el liderazgo mundial con 5àsec. Con cuatrocientas tiendas en España -61 propias-, Pressto facturó 90,15 millones de euros -15.000 millones de pesetas- en 2001. Cuenta además con 150 establecimientos en otros quince países.
O la familia Rodilla, que continúa siendo el único propietario de una cadena que, tras seis años franquiciando, ingresó el pasado año 39,6 millones de euros.
Una vez desarrollado con éxito un negocio -además de ser rentable, se ha encontrado la forma de maximizar los ingresos y minimizar los costes-, se tiene que definir previamente la estrategia a seguir en el sistema de franquicias. Consultoras como Tormo, Barbadillo, FDS, Mundofranquicia, Franchisa o Fanchipolis, asesoran sobre esta definición estratégica. Según el socio de FDS, Miguel Soler, las pymes que realizan estos estudios invierten unos 3.000 euros de media.
Inversión necesaria
Extender rápidamente un negocio requiere de una inversión muy elevada, ya que exige centros propios. Sin embargo, si se crece de forma escalonada, el sistema de franquicias es el que requiere un menor coste.
Como señala el gerente de la AEF, Eduardo Abadía, «no basta con tener una empresa rentable, sino un negocio de franquicias probado con éxito». El franquiciador deja de comercializar sólo un producto o servicio al público final para vender también su modelo de negocio a otros empresarios independientes. Esto supone una adaptación que es conveniente testar con centros piloto propios que funcionen como franquiciados.
Las empresas que son fabricantes necesitan de mayor inversión para convertirse en franquiciadoras, ya que tienen que incrementar su capacidad productiva. De igual modo, obtienen mayores beneficios por la venta a la red de sus productos que las franquicias que únicamente operan como central de compras. Es el caso de la italiana Lavazza, que adquirió en 1999 la cadena española de cafeterías especializadas Il Caffè di Roma con el objetivo de dar mayor salida a su producción de café y de «estar más cerca del cliente final para poder adaptarnos rápidamente a sus gustos», afirma el director general de la cadena de cafeterías, Marco Valle.
Aunque añade que, «incluso en el caso de fabricantes, el principal beneficio de la enseña no debe proceder ni del margen por la intermediación como central de compras ni por el cánon de adhesión, sino por el cobro periódico por los servicios de valor añadido ofrecidos». Il Caffè di Roma facturó el pasado año veintisiete millones de euros.
Además de adecuar las instalaciones, todas las enseñas tienen que dotarse antes de franquiciar de una estructura de personal capaz de ofrecer un servicio completo y continuado a su red. El equipo habitual supone un coste de entre 60.100 y 90.150 euros -diez y quince millones de pesetas- y consta de un responsable de seleccionar franquiciados, un director Financiero que estudia la viabilidad de cada franquicia tanto por parte del franquiciado como de la central y un director de Franquicias, encargado de apoyar al franquiciado desde la preapertura y de visitarle periódicamente para asesorarle y transmitir a la central su situación de forma continuada.
Este equipo inicial se incrementa progresivamente en función del crecimiento. El director de Franquicias debe delegar sus funciones en directores de área que coordinen unas diez franquicias. Se debe incorporar también un departamento de Márketing y de Innovación que detecte constantemente nuevas herramientas de promoción y renueve la oferta. Il Caffè di Roma invierte 240.400 euros al año, sobre una facturación de la central de 1,6 millones de euros, en el lanzamiento y promoción de cuatro nuevos productos anuales.
Vital Dent destina cada año unos 901.500 euros en nueva maquinaria, sobre unos ingresos de la matriz de 10,8 millones de euros, y ha invertido 1,8 millones de euros en la comercialización de productos odontológicos bajo marca propia para reforzar su identidad. Según su director de Expansión, Alberto Conquero, este mayor reconocimiento le permitirá este año incrementar los precios un 6% y mejorar uno de sus puntos débiles: su rentabilidad.
